Urmas Kobin: Tulles Indiast tagasi koju Põhjamaadesse, jääb ukse ette Eesti

Globaliseerunud maailm toimib suures osas trendidel ja edukatel mustritel. Neid kopeeritakse ja kohendatakse, proovides olla oma tegevuses edukam ja vältida varasemaid vigu. Võtame näiteks arvutimängude maailma. Kui tekib mingi uuenduslik mäng, leidub alati suur hulk jäljendajaid. Sageli on need edukamad kui esialgne lahendus. Sageli mitte. Kes ei teaks sellist kurioosumit nagu Flappy Bird? Kui selle edu avalikuks sai, hakkasid nagu seened peale vihma ilmuma kõiksugu laperdavate elukate mängud. Sama võib öelda Clash of Clansi, Bejeweldi ning paljude teiste kohta kui rääkida ainult viimase paari aasta mängudest.

Aga räägime trendidest korporatiivses tarkvaraarenduses. Üheks selliseks tundub olevat outsourcemine Indiasse, mis algas eelmise sajandi üheksakümnendatel. Otsa tegid lahti lennufirmad ja IT järgnes peatselt. Kui korporatiivne strateegia nägi ette, et arendused tuleb outsourceda, siis loomulikult läksid sa Indiasse. See tekitas Indias suure programmeerijate nõudluse, mis omakorda viis lõpuks selleni, et sinna on tekkinud softimajad, kus töötab sadu tuhandeid inimesi. Ühes India ettevõttes, millega olen kokku puutunud, töötas sel kevadel umbes 320 000 inimest. Töölesoovijaid on aastas umbes 10 000 000 (ei, ma ei eksinud nullidega).

Aga selline üles skaleerumine ei tulnud probleemideta. Kuna progemisest (mõningate mööndustega – tarkvaraarendusest) sai masstootmine, muutus see tegevus reeglina anonüümseks ja pealiskaudseks. Tellija poolt vaadates muutusid ka arendajad anonüümseks, neist said parimal juhul põhja-eurooplase jaoks raskelt mõistetava aktsendiga hääled telefonis, halvimal juhul veidrate nimedega e-maili aadressid. Muidugi esindasid neid paar projektijuhti, kellel oli ka füüsiline kuju. See, mida vaja teha, kirjutati mahukatesse spetsifikatsioonidesse. Need versioneeriti, hinnati, kinnitati ja allkirjastati. Pandi dokumendihaldusse. Nende põhjal loodi arhitektuuri- ja disainipiiblid, millega toimiti samamoodi. Ja progejad kirjutasid koodi. Nii nagu piiblis kirjas. Kõik edenes by the process ja by the book. Aga kui arendaja ülesandeks on ainult kirjutada koodi spetsifikatsiooni järgi, siis ei mõtle ta sageli selle peale, milleks ning kellele see üleüldse kasulik on? Nii tekkisid paljud teenused, mille suurim väärtus seisnes selles, et need olid arendatud CMMI level 5 firmade poolt täpselt nii nagu tellija kunagi kuid või aastaid tagasi öelda oli osanud. Mitte nii, nagu tegelikult vaja oli. „Bang for buck“ hakkas tellija jaoks kokku kuivama.

Tänaseks on paljud Põhjamaade korporatsioonid hakanud Indiast tagasi koju tulema.

Väga formaalsele arendusprotsessile vastanduvalt tekkinud agile kinnitab viimasel ajal aina enam kanda ka suurfirmades. Selle mantra – klient ja tarkvarameeskond töötavad koos – suunab softi arendust teistpidi majasisestele arendustiimidele, kuhu kohalikult turult lisatakse ettevõttes puuduv kompetents. Tiim töötab reeglina koos samas ruumis, seisab hommikuti 15 minutit ringis kohvitass käes ja ja suhtleb otse äri-inimestega. Hommikul pühib koristaja seinal oleva scrumboardi alt jälle paar maha langenud sticky-t kokku ja ei juhtu ka midagi hullu. Tavaliselt. Agile by the book. Enda tehtud vead koodis on kuidagi armsamad ka. Või vähemalt ei pea nende parandamiseks täitma mitmeleheküljelist Wordi dokumenti veakirjeldusega ja ootama paari nädalat, et viga andmebaasiprotseduuris dokumenteeritaks, analüüsitaks, prioritiseeritaks, parandataks, testitaks ja lõpuks parandus kõigisse süsteemidesse saaks viidud. Pendel on teise äärmusesse jõudmas.

Aga kas see, kui Indias said käpad kõrvetatud, on piisav põhjus pugeda peitu omaenda koopasse ja üritada kõike ise teha? Kui firmajuhid vaatavad marginaalset majanduskasvu ja punaseid börse on surve kulude kokkuhoiuks väga suur. Skandinaavialik sotsiaalkaitsesüsteem ei võimalda ka majasiseseid tiime väga mugavalt “skaleerida”.

Tänapäeva maailmas rääkida sellest, et arendustiim peab istuma ühes toas, et olla efektiivne, on minu arvates veider. Kui ma satun ükskõik, millise Proeksperdi tiimi tuppa, siis enamasti valitseb seal vaikus. Milleks siis nohiseda samas ruumis? Meil on insenerid, kes töötavad Tartust (200km), Kuressaarest (x km+praam), Brüsselist (miskit lennukit on vist vaja). Sel suvel töötas hulk inimesi Keri saarelt. Teekond sinna või tagasi võttis sõltuvalt ilmast kuni 2 tundi. Täna astusin ühe tiimi tuppa ja nägin, et Kadri istub üksinda. Tegin imestunud näo: “Kus kõik on?” Kadri näitas pöidlaga teleka poole, mille külge on ühendatud arvuti, milles on lahti Google Hangouts. Telekas olid Risto ja Tanel. Kusjuures, varem istus Tanel samas kontoris, aga paar tuba edasi. Kui Kadril oli talle (suuline) küsimus, pidi ta püsti tõusma ja minema paar tuba edasi, et seda küsida. Nüüd, kui Tanel on „telekas“, ei ole vaja isegi püsti tõusta.

Loomulikult jäävad alles erinevad sotsiaalsed aspektid, näiteks on vahel pisut veider suhelda inimesega, kelle kohta sa ei tea, kuidas ta välja näeb. Mina näiteks nägin Tanelit esimest korda võib-olla aasta pärast seda, kui ma ta häält olin telekas kuulnud (Tanel väga ei armastanud veebikaamerat või miskit). Ta intonatsioon ja kõneviis meenutas mulle ühte paksu ja laiska osakonnajuhti eelmisest töökohast. Nagu ma nüüd tean, ei ole Tanel ei paks ega laisk. Inimesed peavad aegajalt kohtuma, ka mittetöises õhkkonnas. Aga see on juba puhtalt operatiivküsimus. Oluline on see, et igapäevatöö tegemiseks ei ole alati vaja olla samas ruumis ja hingata samast konditsioneerist läbi käinud õhku.

Ja tegelikult on peamine küsimus hoopis selles, kas ja mida me oleme ise teinud, et oma klientidele selgitada, et outsourcemine ei ole paha. Lihtsalt, seda on mõistlik teha lähemalt kui kolme ja poole ajavööndi kauguselt. Sealt, kus on sarnane suhtumine töösse, sarnased väärtused ja ärkvelolekuajad. Seal on inimesed, kes tahavad saada aru, mis äri sa ajad ja kuhu voolumõõtja oleks kõige sobilikum paigaldada, kui meenutada liikvelolevat juttu Tesla universaalse elektriülekande teooria realiseerimisele saatuslikuks saanud voolumõõtja paiknemise küsimusest.

Meil on olemas nüüdseks juba üle 15 aastane kogemus, kuidas nearshoring toimib. Füüsiline samas ruumis paiknemine võib aidata, aga ei ole määrav faktor. Oluline on suhtlemine. See, et tekib tiimitunne ja arusaam, et me kõik teeme sama projekti ja oleme ühiselt vastutavad. Ja sarnane kultuuri- ja väärtusruum aitab sellele kõigele oluliselt kaasa. Ka see, et koosolekud saab kokku leppida mitte kasutades ajavööndiinfot või teadmist, et vastus “Yes-yes,” ei tähenda ilmtingimata seda, et millegagi nõustutakse või sellest aru saadakse. Lõpetuseks meenub juhtum, kui ma põhjanaabritest klientidega ühiselt lõunalauas istudes naljaga pooleks küsisin, et misasi on “pilaat”? See, et “melilosvo” vastati üllatas tegelikult mind ennastki.

Loo autor Urmas Kobin on Proeksperdi kliendihaldur.

1 thought on “Urmas Kobin: Tulles Indiast tagasi koju Põhjamaadesse, jääb ukse ette Eesti”

  1. kogu see lugu on tegelikult jauramine sel teemal, kuidas me räägime (kasvõi riigina) ekspordist ja uutest turgudest, aga kipume pidevalt unustama, et tegelikult on kõik supermarketid mädand kapsaid täis ja samas ei tule selle peale et neile värskemaid pakkuda.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *