Juhtideta organisatsiooni võimalikkusest Proeksperdis

Enam kui viis aastat tagasi riigisüsteemist Proeksperti tööle tulles võttis mind vastu eriline, selgelt tunnetatav kultuur. Oli meeldiv avastada, et projektijuhid ja programmeerijad olid võrdsed partnerid ja et juhil on pigem töö ära tegemiseks vajalike tingimuste loomise roll – mitte ülemuseks olemine. Selgelt paistis välja, et tarkade ja teadlike inseneride juhtimine toimub eelkõige läbi usalduse, ühiste eesmärkide ja nende saavutamise. Märksõnaks oli horisontaalne ehk lame struktuur.

Tänaseks on Proeksperdi töötajate arv enam kui kahekordistunud. Lame struktuur on asendunud mitmekihilise hierarhiaga – äriüksustega, mis koosnevad meeskonnajuhtide veetud arendustiimidest. Toimub juhtide juhtimine.

Selle algselt loogilisena tundunud mitmekihilise organisatsioonistruktuuri puudused ei lasknud ennast pikalt oodata. Kolmeks äriüksuseks jaotatud Proeksperdis hakkasid arenema erinevad inforuumid, mis sõltusid sellest, kuidas vastav juht enda üksuses juhtkonna infot edasi kommunikeerib. Ettevõttes olevad üksused omandasid justkui eraldiseisvate firmade mõttelaadi.

Milleks juhtida?

Ühel hetkel tekkis arusaam, et erinevates suhtluskihtides kulub liiga palju auru juhtide juhtimisele ja ebaühtlasest kommunikatsioonist tulenevatele probleemide lahendamisele. Proeksperdi tuumikväärtuse ehk tarkvaraarenduse meeskondade tase sõltub nende endi oskusest oma tööd parimal viisil korraldada.

Tekkis küsimus: milleks tegeleda nende meeskondade juhtimisega, kes ennast juba nagunii ise juhtida oskavad? Kas poleks mõistlikum kõik ülejäänud samale tasemele aidata? Ehk siis luua tingimused, kus toimuks juhtideta juhtimine.

Tänaseks on mõte juhtideta juhtimisest Proeksperdis palju kõneainet pakkunud. Küsimus, kas Proeksperdi mõõtu tarkvaraarenduse ettevõte suudaks välja kanda juhtideta organisatsiooni mõtteviisi tekitab ühtviisi põnevust kui ka tugevaid kõhklusi.

Kahtlused tekivad peamiselt automaatsest seosest, et juhtideta organisatsioon tähendab anarhiat ja juhitamatust. Samuti arusaamast, et inimesed vajavad juhte ja et keegi peab vastutama, mis on täiesti asjakohane.  Me vajame tõesti kedagi, kelle poole mure korral pöörduda ja kes hoolitseks tingimuste eest, mis võimaldaksid meil igapäevast tööd teha. Mida me ei vaja, on ülearune manageerimine ja elementaarsete asjade jaoks lubade küsimine. Kust jookseb selliste asjade piir, on aga individuaalselt tunnetuslik.

Läbi aja olen täheldanud, et hierarhiline ülemuse-alluva süsteem toob mõlemas pooles välja ahvatluse ebaotstarbekal viisil kasulik olla: juhil tekib ahvatlus ülemanageerimisele ja alluval tekib ahvatlus täpseid korraldusi oodata. Seda võib põhjustada igavus, turvatunne või mis iganes, kuid suures pildis on tulemuseks isikliku vastutuse mujale  lükkamine. Kui sellist juhtimisstiili piisavalt pikalt praktiseerida, on tulemuseks mikromanageeriv juht ja närviline meeskond, kes ilma loata ühtki otsust vastu võtta ei julge. Sellise kooslusega saab inimesi vaid läbi põletada, mitte innovaatilisi insenerlahendusi luua.

Vertikaalsest tagasi horisontaalseks

Juhtideta organisatsiooni idee on meeskonna iseseisvust ja kommunikatsiooni pärssivad ahvatlused likvideerida, asendades tavapärase ülema-alluva suhte võrdse partnerlusega. Oluline on, et kõik meeskonna liikmed on võrdsed ja liider pole mitte kõrgemalt määratud, vaid pigem vaimne eeskuju, kelle kanda on meeskonna visioon, eesmärgid ja jätkusuutlikkus.

Horisontaalne ja vertikaalne struktuur

Vertikaalne ja horisontaalne struktuur

Senised meeskonna- ja projektijuhid saavad endale selgema fookuse, keskendudes konkreetsetele eesmärkidele. Näiteks meeskonna juht, kes on arendajate igapäevatööst eemal ja hoolitseb pigem kliendisuhte arendamise eest, keskendubki edaspidi just sellele, mitte meeskonna juhtimisele. Samas igapäevaselt tarkvaraarendamises kaasa tegev juht saab endale meeskonnaliikmega võrdse liidri rolli, kelle taha ülejäänud koonduda soovivad.

Juhtideta organisatsioon loob võimaluse tuua vastutus igapäevatöö, meeskonna tervise ja jätkusuutlikkuse eest ülemuse tasandilt meeskonna tasandile. Kuna enam pole juhti, kes otsustab, milliseid ülesandeid keegi täitma peab, keda juurde värvata või edasi arenema saata, saab meeskond selle eest ise hoolitseda. Tulemuseks on tugevama meeskonnatundega inimesed, kes teavad, miks nad iga päev koos käivad, miks meeskond just sellistest liikmetest koosneb ja mis kõige tähtsam – miks nad Proeksperdis sellist tööd teevad. Juhi või üksikisiku vastutus asendub meeskonnaülese, kollektiivse vastutusega.

Kokkuvõtteks

Juhtideta juhtimine on eelkõige mõtteviis. Ja see pole Proeksperdis midagi uut. Põhimõte, et keskendume töö ära tegemisele, mitte ülearusele manageerimisele või aru andmisele, on läbi kahe aastakümne ettevõtte eri nurkades meiega kaasas käinud. Ettevõtte kasvades vajab see seni väikese ja paindliku ettevõtte mentaliteedist kantud kultuur selgemat meelde tuletamist ja süsteemi, mis seda hoida aitaks.

Arendusmeeskondade harjumuspärase alluvussuhte asendamine partnerlusega ei ole imetabane hõbekuul, kuid see loob Proeksperdi uuematele inseneridele laiapõhjalise aluse mõtteviisiks, mis tarkvaraarenduse veteranidele enesest mõistetav on.

7 thoughts on “Juhtideta organisatsiooni võimalikkusest Proeksperdis”

  1. Väga hea artikkel.

    Eks siin IT ettevõttetes juhid, kes vaevu Excelit kasutada oskavad ja tehniliselt ööd ega mütsi ei jaga võiksid olla kiirelt kaduv nähtus tõesti. Ma ei saagi aru päris hästi, mis moodi sellised inimsed üldse satuvad IT maailma – kuskilt vist on mingi nõme masside arusaam, et juht on kui iseseisev amet ja võib juhtida nii tarkvaraarendust kui ka panka või mida iganes ning, et juhtimisel ei ole tähtsust keda juhtida ning mida juhtida. Õige juht juhib kogemusest – ja siin eristada juhti ja ülemust – juht juhib, ülemus kamandab. http://media.lolwall.co/c/2013/04/boss-vs-leader_264722-624x.jpeg
    Ehk nagu see pilt on parem kui tuhat sõna – juht peab olema ka suurim ekspert.

  2. Exceli nõudest ettevõtte juhi osas, ma aru ei saa. Kas on oluline genereerida graafikuid, mis haigutama ajavad? Iga kord järjest paremini kujundatud?

    Mis puutub pilti, siis see on sisukas – 3 inimest ei vaja bossi vaid eestvedajat, aga suurema karja juhtimiseks on kindlasti teine pilt.

  3. Juhti saab vaadata väga negatiivselt, omades ja teostades võimu vägivaldselt ja ebaõiglaselt. Kuid tegelikult on juht see, kes peaks nägema pikemat perspektiivi, omama visooni.
    Kui kuskil töötab on tubli labidaspetsialistide brigaad, siis brigadir muretseb selle eest, kuhu homme kaevama minna, osakonnajuhataja kuhu järgmine kuu ja äkki peaks kopa muretsema ning direktor vastutab firma jätkusuutlikuse eest.
    Ühesõnaga juhi defineerib visioon tulevikku ellu viia. Kui pole tulevikuvaadet ja selle kandjaid, on organisatsioon nagu oinata lambakari.
    Juhtideta organisatsiooni idee meenutab 1900 aasta kommunistide ideid mis tipnes riigipöördega 1917. Kõik teame, mis sellele järgnes. Soovitaks lugeda ka G.Orwelli “Loomade farmi”.

  4. Kõik toredad raamatud tuleb läbi lugeda neil, kel puudub kompentents iseseisvalt mõelda. Teistele on see vabatahtlik.

    Visiooni ja grand-plan skeemi mõtleja/omaja peaks meist igaüks olema. Ometigi võiks ju iga täiskasvanu öelda kindlusega, ma tean kuhu mu elu on suunatud ja kuidas enda eesmärke saavutada. Projekti planeerimine, visiooni järgimine on sellest ülessandest kordades väiksem ning vähem keerukam – esiteks võib julgelt hoida visiooni lähi aastate kauguses, teiseks oled sa piiritletud projekti valdkonnaga, kolmandaks on sul PALJU vähem teadmata, ennustamatuid olukordi ja juhtumeid, kui seda on elus.

    3 inimese vs 30 inimese juhtimine – mitte mingit vahet ei ole! Mõelge ise miks.

  5. Labidamehi meil õnneks ei tööta ja sellepärast ei ole ka brigadire vaja. Olgem ausad, hea spetsialist on nutikam kui paljalt “juhtimiskompetensi” omav juht. Siin on suur osa ka värbamispoliitikal – kas palgata labidamehi või mitte.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *